دکتر دیوید روبنس: عصاره کتاب

ما از دکتر دیوید روبنس، در حالی که با او مصاحبه می‌کردیم، پرسیدیم نسخه چاپی فوریه) اگر او یک اسنیفتر از کتاب جدیدش را به ما می داد، ریسک استراتژیک و مدیریت بحرانو در اینجا او در مورد “مدیریت ریسک و مشکلات منطقی” است.

درک ما از مدیریت ریسک، صرف نظر از دوره تاریخی، محیط فرهنگی یا تهدید، بر یک اصل ساده و اساسی استوار است. این است که ما می توانیم گذشته را مشاهده کنیم، حال را مدل کنیم و از آن برای فرافکنی به آینده استفاده کنیم. این باور وجود دارد که شرایط و موقعیت کنونی ما بخشی از پیوستار مداوم است، جایی که آنچه بود به آنچه هست منتهی می‌شود و آنچه هست آنچه خواهد بود را ایجاد خواهد کرد. اگرچه در طول تاریخ تغییراتی رخ داده است و در واقع تغییر بخشی از محیطی است که ما در آن فعالیت می کنیم، با این وجود اعتقاد به یک جنبه تغییرناپذیر از جهان وجود دارد و آن عقلانیت آن است.

الگوها

بدون این باور، نمی‌توانیم الگوهایی را ببینیم که به ما امکان می‌دهند ریسک را درک کنیم و مدل‌هایی برای درگیر شدن با آن ایجاد کنیم. اگر همه چیز به طور تصادفی اتفاق می افتاد – اگر اسب ها از هوا ظاهر می شدند یا سیب ها به جای پایین از درخت به سمت بالا می افتادند، یا چنگالی که در دست داشتیم می توانست بدون دلیل ناپدید شود – آنگاه جهان اساساً غیرمنطقی خواهد بود، حداقل همانطور که از جریان ما دیده می شود. چشم انداز، و ما نمی توانیم هیچ برنامه ای برای تعامل با آن به روشی معنادار داشته باشیم. با این حال، جهان اینگونه نیست و ما می توانیم تصور کنیم که آنچه بود ادامه خواهد داشت و آنچه هست به ما درکی از آنچه در آینده خواهد بود می دهد. متأسفانه، همانطور که من می نویسم، این که چقدر این اظهارات قبلی هنوز درست است، جای سوال دارد. کلمه جدیدی که وارد فرهنگ لغت ما شده است به این معنی است که ما باید عقلانیت جهانی را که در آن زندگی می کنیم، یا حداقل توانایی خود را برای درک عقلانیت در زیر هرج و مرج ظاهری که مشاهده می کنیم و گرفتار آن هستیم، زیر سوال ببریم. این کلمه “بی سابقه” است. . اگر چیزی بی‌سابقه است، بنا به تعریف خارج از چارچوب عقلانیت علت و معلولی است که ما مدل خود را از جهان بر اساس آن ساخته‌ایم.

خلاق بودن

آمادگی برای بحران‌های امروزی مستلزم تغییر ذهنیت است، هرچند چالش‌های متعددی در این مسیر وجود دارد: چالش‌های سیاسی-اداری، ساختار جامعه و قابلیت‌های تاب‌آوری آن، و توانایی برای سطح لازم از تفکر عمیق از سوی سیاست‌گذاران. [Franch thinker Patrick] لاگادک در ادامه به اینرسی بوروکراتیک (منتظر شدن تا زمانی که بحران با قوانین و مقررات خود منطبق شود) و از دست دادن اعصاب عمومی هم در بین مردم و هم در طول زنجیره فرماندهی از نظر اتخاذ تصمیماتی که می‌تواند در پیشگیری، کاهش یا کاهش تأثیر بگذارد، یاد می‌کند. پاسخگویی به چنین رویدادهایی در بحران‌ها، اغلب این باور وجود دارد که باید کسی باشد که «پاسخ‌ها را بداند» و بتواند کنترل را در دست بگیرد. این اغلب در تضاد مستقیم با مهارت‌ها و قابلیت‌هایی است که سازمان‌ها باید در زمان‌های معمول اجرا کنند، که مستلزم توانایی توسعه ساختارها و چارچوب‌هایی است که فرآیندها و رویه‌ها را دنبال می‌کنند. بحران‌ها، بنا به تعریف، رهبران را مجبور می‌کنند تا از سیلوها عبور کنند و در یافتن راه‌حل‌های جدید خلاق باشند. هر چه مخاطرات بالاتر باشد، رهبری مستقیم و مصمم از بالا مهمتر است – این مستلزم آمادگی ذهنی، اعتقاد و بینش است.

توانایی حساس بودن به شاخص های بحران های احتمالی قریب الوقوع یک موضوع حیاتی است. این سیگنال ها اغلب بی صدا، پنهان و گریزان هستند. ممکن است نویز پس‌زمینه‌ای وجود داشته باشد که مانع از شناسایی آن‌ها شود، و یا ممکن است تمایل به سرکوب اخبار بد و مسدود کردن پیام‌های مربوط به سیگنال‌هایی که در زنجیره مدیریت ارسال می‌شوند وجود داشته باشد (سوگیری «طبیعی» و اکتشافی). هر دو موضوع شرایطی را ایجاد می‌کنند که در آن عدم حساسیت به سیگنال‌های هشدار احتمالی است که مانع از آن می‌شود که سازمان یک بحران بالقوه را قبل از تشدید آن به چنین شرایطی تشخیص دهد، یا آمادگی واکنش مناسب و مؤثر را پس از دریافت چنین سیگنال‌هایی داشته باشد. شناسایی می شوند.

نقش تغییر کرد

نقش مدیریت بحران تغییر کرده است. پاسخ‌های آماده، تاکتیک‌های مرسوم و تفاسیر دیگر آنقدر قوی نیستند که در برابر چالش‌های تاثیرگذار مرتبط با حوادث بحران‌های مدرن بایستند.

یک رویکرد چابک و یکپارچه تصویر بزرگ برای ارزیابی ریسک، آمادگی، واکنش و بازیابی، با پشتوانه یک فرهنگ و فناوری که به جدیت مسائل احترام می گذارد و مسئولیت ایجاد یک سازمان حساس به ریسک و آماده بحران را می پذیرد، آغاز کار است. نقطه ای برای توسعه مدیریت ریسک موثر. مفاهیم کل نگر با هماهنگی بین سازمانی، تبادل اطلاعات، تخصیص منابع (به عنوان مثال، پرسنل حرفه ای آشنا به درگیر شدن با هرج و مرج و کسانی که باید به موقعیت های ناپایدار پاسخ دهند) و استراتژی های پاسخ غیرخطی (شامل ادغام چند سهامدار، هر دو) داخلی و خارجی، رسمی و موقت، از جمله جوامع و سازمان‌های بخش غیرانتفاعی) اهمیت فزاینده‌ای در تنظیم چشم‌اندازی دارند که می‌تواند فراتر از رویدادهای سنتی خطی، ساده‌گرایانه و اجاق‌هایی که دارای مرزهای روشن و تأثیرات محدود هستند، برود. اکنون سؤال این است: برای حرکت به سمت وضعیت آماده بحران چه چیزی لازم است؟

این از کتاب دکتر دیوید روبنز است که به تازگی توسط کوگان پیج.

درباره دیوید

او بنیانگذار ISRM (موسسه مدیریت استراتژیک ریسک).